Beleid en marketing

Stel, je bent manager en staat voor een grote ingreep. Of, je bent wethouder of een andere bestuurder. Naast beslissen over concrete maatregelen, de echte kern van het werk, is altijd noodzakelijk een sterk verhaal ‘neer te zetten’. Een echte leider maakt fans, begrijpt het spel van verbinden en identificeren. Met echte fans gaat een plan, idee of verhaal vliegen. Zonder fans wordt het letterlijk eenzaam aan de top.

Fijn. Mooi hoor. En goed leidinggeven is meestal al zo’n zware baan. Hoe pak je dit nu weer aan? Nuttig is eens te kijken naar de wereld van entrepeneurs, de ondernemers, die noodgedwongen maar vaak uit ook interesse in ‘de wereld van marketing’ duiken. In vertellen en luisteren tegelijk, in een vaak winnende combinatie. Vier typen verhalen helpen om echt verder te komen.

Vier soorten verhalen

Wat opvalt is dat de ondernemers bijna altijd beginnen met de eigen ‘struggle’. Met de zogeheten BACK STORY. Met hoe ze worstelden met een flink probleem. Vaak hebben die verhalen ook een bijna compleet falen, het dreigde even flink mis te gaan. Maar gelukkig zagen zo op tijd het licht. Dit is overigens een beproefde Hollywood benadering, de filmheld bereikt NOOIT maar dan ook NOOIT zomaar het nagestreefde doel.

Na deze persoonlijke overpeinzing wordt door hen ingezet op de zogenaamde HOOK STORY. Dit is het grote verhaal, de belofte die doet verlangen en vooral ook nieuwsgierig maakt. Deze hook story gaat uitdrukkelijk aan de opsomming of weergave van concrete maatregelen en acties. Het is het verhaal van de ambitie en beweging die wordt ingezet.

Het grote verhaal wordt direct daarna opgevolgd door de ervaringen en inzichten van de eerste gebruikers, de PERSONAL STORIES. Niet in de zin van platte steunbetuigingen, de ‘referrals’, dat werkt zelfs averechts. Wat wel werkt zijn de zogenaamde ‘pivotal moments’, de omslagpunten. Hoe twijfel en aanvankelijke weerstand uiteindelijk werd veranderd en omgezet in begrip en zelfs enthousiasme.

Een cruciaal tenslotte is het ongewone verhaal, de GOOD STORY. De in het verhaal verweven anekdotes met humor en verrassing. Die zorgt dat luisteraars en lezers opveren, die de alledaagse saaiheid doorbreekt die zomaar op de loer ligt. Het gaat hier echt niet om kunst, of om andere creatieve hoogstandjes. Maar om gewoon een ‘lekker verhaal’ dat tenminste enige verbazing oproept.

Vragen stellen

Zo doen ‘de commerciëlen’ het.

Met daarbij een heel belangrijke les. Een heel grote les. Zo’n verhaal maak je niet op de werkkamer. Of in de vergaderzaal. Helaas, zo werkt dat niet. Het vraagt om research. Door rondstruinen, contact in het veld, praten met ‘Jan en alleman’. Het werkt door gericht vragen te stellen en daarbij ook toeval het werk laten doen.

#thestorygame

Hoe maak je van een gewone (bestuurlijke of management) visie een winnend en zelfs opwindend ‘beleidsverhaal’? Met steun of zelfs enthousiasme uit de (betrokken) community?

Het is ‘de 1000 dollar vraag’ die (helaas) nog te weinig wordt gesteld, en beantwoord.

Doe even een paar minuten mee onze ‘Story Game’, in 11 rondes, als kleine bijdrage aan dit ‘debat’. Wie is in deze game de favoriete speler, A(nja) of B(erend)? Over de juiste uitslag mag best gecorrespondeerd!

 

1 Verhaal of organisatie

Speler A ‘We moeten ons beleidsplan of idee altijd verpakken en brengen in een goed en voor het publiek spannend en aantrekkelijk VERHAAL’

Speler B ‘Zucht, wordt eens praktisch. We moeten een strakke ORGANISATIE opbouwen, met concrete maatregelen. Dat telt’

 

2 Elimineren of beloven

Speler A ‘Een goed beleidsverhaal gaat over ELIMINEREN, het laten verdwijnen van een groot probleem, dat interesseert mensen echt’

Speler B ‘Dat zie je echt verkeerd, het gaat over HOOP, een mooie toekomst, over verlangens.

 

3 Kop of staart

Speler A ‘Alles valt of staat met een treffende kop. Het zijn de TITELS die het doen, minstens 90 procent van het werk’

Speler B ‘Titels? Het juiste ‘frame’? Hou even op, geef gewoon een goede reeks, voor mijn part in een verhaal verpakte, ARGUMENTEN!

 

4 Strategie of tactiek

Speler A ‘Bij veel beleid is strategie ver te zoeken. 90 procent van onze werktijd gaat op aan zoeken naar maatregelen, aan tactiek dus. Ontwikkel en presenteer dus vooral een goed doordacht, strategisch verhaal’.

Speler B ‘Daar heb je wel een punt, maar vergeet de tactiek niet. Het perfecte beleidsverhaal is een geweldige combinatie van strategie en tactiek. Zo bedien je iedereen’

 

5 ‘One sentence’ of boekwerkje

Speler A ‘Een winnend beleidsverhaal laat zich beschrijven in ‘ONE SENTENCE’’

Speler B ‘Jij leest te veel over marketing (HOU OP)’

 

6 Jij of wij

Speler A ‘Een goed beleidsverhaal, dat ben jij. Het is een PERSOONLIJK verhaal. En jouw persoon staat voor vele, vele anderen’

Speler B ‘Ik geef toe, het klinkt goed, bijna poëzie. Maar mag het wat ZAKELIJKER’

 

7 Ja of nee

Speler A ‘Verhalen? Ik ga graag naar het theater of kijk thuis een serie. Maar werk is WERK. Beleid is beleid. Doe ff normaal’

Speler B ‘VERHALEN verbinden. Verhalen nuanceren. Verhalen verzachten. Beleidsverhalen …’

 

8 Concreet of algemeen

Speler A ‘Een goed beleidsverhaal is concreet en SPECIFIEK. Gaat over die ene maatregel, op een geweldig manier gepresenteerd’

Speler B ‘Specifieke verhalen zijn een garantie voor weinig aandacht. Kies voor de BREEDTE, voor een boodschap en idee dat iedereen raakt. Brede beleidsverhalen betekent brede interesse’

 

9 Maatregel of organisatie

Speler A ‘Schrijf een verhaal over het PRODUCT, de dienst, de maatregel. En laat de fabrikant en de winkel erbuiten’. Niemand is geïnteresseerd in organisaties, in de afzender’

Speler B ‘Presenteer ook over de WINKEL. Wie hebben het beleidsverhaal gemaakt, wat drijft en beweegt hen. Zijn zij te vertrouwen. Dat is belangrijk nieuws’.

 

10 Timing of tijdloos

Speler A ‘Koppel elk beleidsverhaal aan de TIJD. Aan het seizoen waarin het wordt gepresenteerd. Aan strategische momenten, het begin van het jaar of na de vakantie’.

Speler B ‘Een goed verhaal gaat tijden mee. Zinloos. Doe het gewoon TIJDLOOS!’

 

11 Educatie of neutraal

Speler A ‘Zorg dat in elk beleidsverhaal educatie zit verpakt. Het publiek wil graag leren, leren ook om soms ruimer te denken of kijken’

Speler B’ Patronizing! Dat klinkt allemaal heel bevoogdend, vertel gewoon dat verhaal, dat idee. En laat het daarbij alsjeblieft’

Verhalen en community management

Veel beleid is gericht op het in beweging krijgen van anderen, van instelling tot individuele personen. Denk bijvoorbeeld an beleid voor mantelzorgers, een veilige buurt of onderwijs voor de toekomst. We leven in een land van beleid, de lijst van ambities is groot, zeer groot

‘Storytelling systems’

Door een narratieve bril bekeken is beleid een groot verhaal dat ingrijpt in de verhalen van anderen. Beleid en de specifieke community rond een beleidsverhaal zijn te beschouwen als een ‘ ‘storytelling system’, met als belangrijkste eigenschap een permanente uitwisseling van verhalen (‘story exchange’). Uitvoerende organen, gebruikers en critici produceren een eindeloze stroom van verhalen. Soms zijn het succesverhalen. Een andere keer verhalen over hoe de ambitie blijft steken in goede bedoelingen. Helaas gaat het soms zelfs om dramatische verhalen. Iedereen die actief bij een onderwerp betrokken is, kent wel voorbeelden uit elke categorie.

De taak van een community manager is deze aan beleid gelieerde verhalen te vangen, los te krijgen, te verbeteren, aan te vullen en op te poetsen. Zodat de steun voor beleid kan groeien, op dwaalsporen wordt teruggekomen, nieuwe energie wordt aangeboord (‘nieuwe fans’) ideeën voor acties en maatregelen een kans krijgen. ‘Narratief onderzoek’ behoort kortom tot de kerntaak van community management.

Terugkijken

Onderzoek van verhalen gaat allereerst om terugkijken. Met enige creativiteit is het mogelijk om tussen professionals en gebruikers een boeiend verhalenspel op gang te krijgen.

Vraag naar een gebeurtenis die grote indruk maakte (‘pivotal moments’)

Vraag naar ‘de les’ van een specifieke ervaring (‘anekdotes verzamelen’)

Vraag naar die ene ervaring die zelden voorkomt (‘unheard voices’)

Vraag om een verhaal vanuit drie perspectieven te beoordelen

Vraag om een persoonlijke toelichting van een zogenaamd hard feit

Vraag hoe een specifieke tijdsperiode is ‘beleefd’

Vraag naar het verhaal dat er niet was (waar wel op gehoopt was)

Vraag naar een indrukwekkend detail (‘inzoomen’)

De lijst van mogelijkheden is oneindig groot! Zorg ervoor, mogelijk in een spelvorm met beloning, dat de community met elkaar in gesprek raakt over een ogenschijnlijk abstract beleidsverhaal.

Vooruitkijken

Kijken naar de toekomst hoort ook bij narratief onderzoek. Verhalenderwijs ontwikkelen, leuker kan haast niet.

Vraag om een nieuw hoofdstuk bij het bestaande verhaal

Haal een onderdeel weg uit een verhaal en vraag om het ontbrekende deel zelf in te vullen

Verzin een ervaring die nooit heeft plaatsgehad (‘preferred stories’)

Vertel drie varianten en kies de meest gewaardeerde versie

Geef een beleidsadvies in de vorm van een (persoonlijk) verhaal

Vertel een persoonlijke ervaring dat een populair feit onderuit haalt (‘counter narratives’).

Conversatie

Verhalen brengen een community tot leven. Een effectieve community manager zorgt voor een sprankelende conversatie.

De waarde van narratief onderzoek

Elk beleidsprogramma is een complex en, voor wie zich erin verdiept, boeiend fenomeen.  Waarin mensen, maatregelen en verhalen samenkomen. Dat werkt als volgt. Elk beleidsprogramma is te vergelijken met een gebouw. Met drie etages.

Op de bovenste etage huist het beleidsverhaal. Het idee of de theorie waarop maatregelen zijn gebaseerd. Deze laag wordt ook wel eens, heel mooi, aangeduid als “the deep structure”. Die bovenste etage is helaas niet zichtbaar voor de buitenwacht. ‘Waarom doen we dit ook alweer’

Op de verdieping in het midden staan programma’s, geldstromen, informele overeenkomsten en formele regels en wetten. Deze verdieping staat zwaar in de belangstelling en zijn redelijk goed zichtbaar, voor zowel insiders als de buitenwacht. Aan de middenlaag wordt ook de meeste energie besteed, vakmatig en publicitair. De pers duikt regelmatig op problemen in samenwerking, en de beleidsprofessionals zijn het merendeel van hun werktijd bezig met ‘regelen en organiseren’. Die laatste groep is daar ook bijzonder bedreven. Het openbaar bestuur zit vol met uitstekende projectleiders en programmamanagers.

Beneden zit de verdieping met de interacties tussen gebruikers en uitvoerende professionals. En de wereld van ‘ervaringsdeskundigen’ die de impact voelt of steeds vaker daarmee oog zelf enthousiast aan de slaag gaat.

Wisselwerking

Vooral ‘systeemdenkers’ zijn dol op het bestuderen van de wisselwerking tussen de verdiepingen. Hoe mensen, maatregelen en verhalen op elkaar ingrijpen. Rond die wisselwerking gebeuren dan ook vreemde dingen.

Zo komt bijvoorbeeld voor dat zowel het grote beleidsverhaal en de praktijk van realisatie al lang veranderd zijn, maar de formele arrangementen niet zijn mee veranderd. Dan kraakt het gebouw en wordt, bij wijze van spreken, alles scheefgetrokken.

Focus op het midden

De praktijk is zoals gezegd dat veel energie gaat naar het middendeel. Wie iets wil veranderen pleit dikwijls voor nieuwe samenwerkingsvormen, nieuwe wetten en regels of nieuwe convenanten of andere afspraken. Veel beleidswerk heeft een sterk organisatorische component, beleidsprofessionals maar ook externe consultants zijn voortdurend aan het ‘regelen en organiseren’. Weer nieuwe afspraken. Weer een nieuw netwerkberaad.

Zucht.

Meer accent op narratief onderzoek

Met die eenzijdige focus komt de narratieve kant steeds meer onder druk. Dat is allereerst de kant van het grote beleidsverhaal. Waarom doen we dit? Hoe dragen we dit verhaal uit. Hoe maken we daarvan ook een verleidelijk verhaal? Maar ook, wordt het niet tijd voor een nieuw verhaal?

Narratief onderzoek is ook belangrijk als het gaat om de uitvoeringskant en de ‘leefwereld’ van beleid (ik noem dit gemakshalve even de community). Wie beleid wil ontwikkelen, beïnvloeden en veranderen doet er goed aan een scherp oog te ontwikkelen voor hoe het grote beleidsverhaal verteld en ontvangen wordt. Maar ook en vooral, voor hoe het eraan toegaat op de benedenetage. Vooral rond die groepen en individuen die niet zo zichtbaar zijn omdat ze, om wat voor reden dan ook, niet zo mee doen in het spel van formele samenwerking.

Wie actief bezig is met community management is veel meer dan een regelaar of organisator. Dat is een grote valkuil, en wie niet oppast en nadenkt over de rol wordt daar al snel (veel te snel) in getrokken wordt. Regelen is NIET de core business van community management. Tot de kern van het community hoort wel ‘narrative’ of ‘community’ research. Vang de verhalen. Vertel die verhalen. Geef mensen een podium voor de verhalen. Wat gebeurt daar allemaal? En waar kwam dit ook alweer uit voort?

 

Beleidsverhalen als ‘origin story’

Verhalen van beleidsmakers zijn in de kern te onderscheiden in twee soorten. De eerste categorie zijn de ‘business to business documenten’. De ene overheid bericht de andere overheid over nieuwe wetten, regels of financiële instrumenten. Het zijn de zogenoemde blauwe verhalen, die vragen om precisie en zakelijkheid.

Een heel ander type zijn de ‘business to consumer verhalen’. Het zijn de verhalen die oproepen om echt werk te maken van zaken als gezonde voeding, eenzaamheid, duurzame logistiek, werk voor jongeren uit speciaal onderwijs, de aanpak van droogte, gasvrije wijken of loopbaanplanning. Om maar enkele verhalen te noemen waarvan ik in de afgelopen periode ben gaan ‘houden’.

Van ‘business to consumer’

Veel beleidsverhalen worden uitgebracht en gepresenteerd als business to business verhalen, precies, onderbouwd, zorgvuldig gedocumenteerd en met veel inspanning en toewijding opgeschreven. Dat is de regel. Terwijl het in de praktijk meestal gaat om business to consumer verhalen. Hier zit helaas iets scheef.  Business to consumer verhalen vragen om een andere stijl en aanpak.

Ze zijn bedoeld om beweging te krijgen, een ‘discours’ op gang te krijgen. Ze zijn bedoeld om zowel organisaties, professionals, ervaringsdeskundigen en gebruikers in beweging te brengen. Om kortom een community van fans te bouwen!

‘Origin story’

Hoe maak je nu verleidelijke en identificerende verhalen? Het woord dat in dit verband wel eens gebruikt wordt is ‘prompting’. Een wat lastig te vertalen term dat te omschrijven is als het uitlokken van bepaald gedrag door middel van extra stimuli, hulpsignalen of hints (prompt) om het vervolgens positief te bekrachtigen. Het gaat in de kern om uitlokken, navolgen en verleiden. Een, zo heb ik inmiddels ook ervaren aansprekende aanpak is om een beleidsverhaal, om te bouwen naar een ‘origin story (oorsprong verhalen). #

Zo’n verhaal wordt opgezet als een drieluik, drie is de heilige graal van een storyteller,

Het verhaal van IK

Het verhaal van WIJ

Het verhaal van NU

Eerst en altijd gaat het om de eigen actie. Een goed verhaal is bij voorkeur ‘voorbeeldig’. Een aansprekende persoonlijke ervaring, waaruit de eigen worsteling met het thema helder wordt, liefst met een positieve afloop. In beweging komen begint nu eenmaal ‘in het eigen huis’.

Dan volgt de bredere droom of oproep, de big picture. Hoe mooi het zou zijn wanneer het kleine verhaal veel groter wordt. Hier komen de potentiele fans in beeld. Een goed eerste verhaal smeekt toch om support?!

De ‘finishing touch’ zit in het nu. Even afkoelen en weer nuchter worden. Welke actie of stap verdient het om als eerste gezet te worden? Wat is het meest urgente dat nu kan en misschien wel moet gebeuren (een verhalenverteller is altijd voorzichtig met praten over ‘moeten’, een hint is bij voorkeur subtiel).

# De term ‘origin story’ wordt onder andere gebruikt in ‘Get Together’ uit 2019, van de Canadezen Richardson, Huynh en Sottpo.

LEIDENde verhalen

Een al heel vaak besproken verhaal uit de literatuur over leiderschap is het verschil tussen management en leiderschap. De manager is vooral een controleur, de leider vooral ook iemand met een visie. Een handige vuistregel waarmee ook in de praktijk snel het kaf van het koren valt te onderscheiden.

Leiden met een visie, in de praktijk

Boeiender is het debat over wat leiden met een visie in de praktijk betekent. Al snel wordt dan het verschil gemaakt tussen de licht autoritaire frontleider en de dienende leider, die vooral ruimte en steun biedt. Het laatste model van de dienende leider is echt een ‘feel good story’, passend bij de tijdsgeest. Het valt meestal goed wanneer de leider in kwestie in het openbaar bekend maakt een voorkeur te hebben voor dienen en ondersteunen.

De vraag die meestal wat onderbelicht en onbeantwoord blijft is de vraag naar de visie. Hoe draag je eigenlijk een visie uit, met zo’n dienende leiderschapsstijl. Het verhaal met de zweep opdienen valt (wellicht) niet meer zo goed, maar wat dan wel?

De kracht van leidende verhalen

Een antwoord ligt in leidende verhalen. Het cruciale verschil tussen een gewone manager (niks mis mee) met de rol van leider, ligt in de capaciteit om een ijzersterk verhaal uit te dragen. Waar blijft de visie? Die wordt uitgedragen als een verhaal. De echte leider is een story teller, gecombineerd overigens met de gave om zeer goed te luisteren naar de verhalen van anderen.

Leiderschap is het op een uitmuntende manier uitdragen van een visie in de vorm van steengoede verhalen, en ook die met veel geduld en uithoudingsvermogen blijven herhalen. Waarbij direct toegevoegd moet worden: en ook zelf leven en werken naar het eigen verhaal. Een uitstekende leider IS het eigen verhaal.

Community building met gevoel voor verhalen

Beleidsverhalen blijven vaak in de papierstapel en goede intenties omdat het ontbreekt aan personen die zich profileren als uitstekende storytellers. Fans verzamelen rond een geweldig beleidsverhaal is onmogelijk zonder de hulp van een community manager met gevoel voor verhalen.

Hier wreekt zich ook meteen de term community manager. Ja, wie een community ondersteunt moet mooie ‘events’ kunnen organiseren, mensen bij elkaar brengen, servicegericht zijn en ook nog ondernemend. Allemaal waar. Ook hier speelt het onderschatte aspect van het vermogen om een leidend verhaal te kunnen vertellen, en daar zelf ook echt en geloofwaardig naar te handelen.

Hoe maak je een leidend verhaal?

Is een leidend verhaal vertellen te leren? Natuurlijk. Vooral door goed uit te zoeken wanneer een verhaal leidend wordt en zorgt voor fans. Er zijn veel wegen naar story land, maar het helpt enorm wanneer

1 uit het beleidsverhaal een duidelijk idee tevoorschijn komt. ‘Hier gaat het om’, los van de verpakking.

2 het verhaal menselijke trekjes krijgt, via persoonlijke verhalen van mensen met een missie.

3 het verhaal origineel is en niet afgekloven. We hebben al zoveel gehoord, wees creatief.

4 echt goed duidelijk wordt welk probleem of welke ‘nood’ wordt opgepakt

5 wanneer het verhaal beweegt, er dus echt wat in gebeurt.

Dat moet toch te doen zijn? Het goede nieuws is dat vrij makkelijk te herkennen is of het vertelde verhaal goed en verleidelijk genoeg is. Wanneer mensen gaan terug praten, zit het wel goed, en anders helaas niet. Leiderschap is in de kern zorgen dat mensen tegen jou als (would be) leider gaan praten!

Leven in het beleidsverhaal? Maak een game

Wie achter de muren van het openbaar bestuur heeft gekeken weet ook hoe leuk het er is. De materie waar dagelijks door competente professionals aan wordt gewerkt is bijna altijd boeiend, van digitalisering, logistiek tot aan de aanpak van droogte. De lijst van sterke verhalen is oneindig. Boeiende beleidsverhalen hebben daarom de potentie van een actieve groep volgers of zelfs fans. Die het niet altijd eens zijn met de gemaakte keuzes. Daar gaat het niet om, het gaat om actieve betrokkenheid.

Game als kans

Die betrokkenheid van de grond krijgen is het vak van de toekomst, onder de vlag community management. Community management als vak in aanbouw werkt gestaag aan het opbouwen van een repertoire. Een middel wat tot nu toe wat te weinig gebruikt wordt is een game. Echt een gemiste kans.

Wie in het onderwijs werkt, als vrijwilliger training geeft of alleen maar de eigen kinderen ziet worstelen met huiswerk weet, de concentratie spanne is laag. Vijftien tot twintig minuten volle aandacht is veel, heel veel. Wie tegelijkertijd diezelfde jongeren aan het gamen ziet, merkt ook dat het anders kan. De gamers gaan dag en nacht door, als het aan hen ligt. Kritisch onderzoek laat zien dat bewust gewerkt wordt met verslavende mechanismen. Dat is de foute kant van de zaak. De goede kant van de zaak is het gebruik van het verhaal. Niet allemaal, maar veel games zijn story games, met een narratieve structuur. De stap van jongeren naar alle leeftijden is echt niet zo’n grote, als het gaat om beleidsgames.

Ingrediënten van een beleidsgame

Een beleidsverhaal als een game? Om een grote groep in beweging of soms in vervoering te brengen. Hoe werkt dat? Wat is dan te doen?

Een eerste ingrediënt is personificatie en identificatie. Geef het beleidsverhaal een menselijk gezicht. Sommige beleidsmakers zijn inmiddels zo slim en goed bezig dat zij altijd een personage als symbool om het verhaal laten zweven. Soms wordt dit personage zelfs gebruikt als tool voor online participatie. Zo voor de hand liggend eigenlijk. En zo weinig nog gebruikt.

Het belangrijkste ingrediënt van een verhaal is de worsteling of de strijd. Conflict is de brandstof van elk verhaal, of, in wat een wat duurzamere variant, de stroom waar alles op draait. Hier ligt de grote charme en aantrekkingskracht van elk beleidsverhaal. Het gaat altijd om wikken en wegen en om kiezen. Daarbij is onderscheid te maken tussen grote en kleine conflicten en keuzes. Elke binnenstad dieselvrij in 2030? Dat is een grote verhaallijn. Maar ondertussen zijn er werkelijk onuitputtelijke en grote hoeveelheid kleine dilemma’s en keuzevragen. Dat is de reden waarom beleidswerk in essentie zo mooi is, afgezien van de ‘red tape’.

Met een game wordt het mogelijk al die kleine en soms grotere keuze naar een veel breder publiek te trekken. Laat de community spelen! Online en offline, dat maakt niet uit, dat is een kwestie van vormgeving. De aanpak van droogte? Maak een game. Logistiek en mobiliteit, speel het uit. Eenzaamheid en sociale cohesie, werk met die game. Het laatste voorbeeld is actueel, er is al geld gereserveerd om zo’n game te maken. Dat gaat dan om een groot bedrag, maar dat hoeft helemaal niet. Hoe duur is een bordspel, en dobbelstenen?

Leren van game industrie

Anders dan in een klassiek verhaal, in een boek of film, stelt een game wel extra eisen. In een game is geen tijd voor opbouw, de actie moet direct beginnen. Spelers moeten direct weten wat de volgende stap is. De kunst is te werken met beloningen, als motivering om door te spelen. Wie de techniek van het game goed bestudeert, kan ook voor beleidsmaterie nog veel ontdekken. Het openbaar heeft echt nieuwe functies nodig, community en spelmanagers. Die gaan er ook komen of zijn er zelfs al.

Meer lezen over game en beleid? Bijvoorbeeld ‘Making democracy fun. How game design can empower citizens and transform politics”. Josh Lerner, 2014. En natuurlijk allerlei boeken over game designing!