Verhalen in de schaduw

Soms kijken en luisteren we naar geschiedenis. En weten we op voorhand, dit is maar het halve verhaal. Later duiken ze op, verhalen die nu nog in de schaduw zitten.

Officiële berichtgeving en ‘oral history’

Het is een fenomeen waar historici mee vertrouwd zijn en al bijna routinematig mee omgaan. Want ‘hoe werkt het’? Eerst wordt voor de geschiedschrijving een beroep gedaan op ‘officiële documenten en nieuwsweergave. Dat geeft uiteraard een goed beeld. Dan groeit de roep om meer en begint de jacht op persoonlijke documenten, brieven, foto’s, video’s. Wanneer die honger onstilbaar blijkt, wordt de deur geopend voor ‘oral history’. Zij die erbij waren worden letterlijk aan het woord gelaten, voor hun kijk op het verhaal.

‘Betwiste’ en ‘onderhandelde’ geschiedenis

Dan wordt direct duidelijk, soms zelfs pijnlijk duidelijk, geschiedenis is altijd de reconstructie van ervaringen. Geschiedenis is altijd ‘contested’, er zijn meerdere versies mogelijk van ogenschijnlijk hetzelfde verhaal. Dan blijkt de historie zelfs een vorm van onderhandeling, welke verhalen komen wel door en welke niet? Het gaat niet alleen om geschiedenis schrijven (‘to write’), maar ook om geschiedenis maken (‘to make’). Er zijn altijd uitgesloten stemmen, met een selecterende rol voor macht of iets minder complot achtig, de heersende mode. Naar sommige aspecten kijken we in eerste instantie simpelweg niet.

Herschrijven van verhalen

Voorheen marginale groepen breken op een gegeven door en beginnen hun geschiedenis op te tekenen en daar mee nogal eens de officiële geschiedschrijving te herschrijven. Dit heeft ook meerdere functies, zoals het ontwikkelen of bevestigen van een eigen identiteit.

Het missen van verhalen heeft niet alleen met macht en emancipatie te maken. Verhalen blijven ook in de schaduw omdat de vertellers simpelweg moeite hebben met vertalen. Wie tekent op een goede manier de verhalen op van mensen met een verstandelijke beperking.

Welke verhalen missen we?

Het loont kortom om op grote momenten meteen te denken, welke verhalen missen we? Om welke reden dan ook. Zo ben ik zelf uiterst geïnteresseerd in de verhalen van jongeren. Van kinderen. Heel vaak domineert, bewust of onbewust het perspectief van de zogeheten volwassenen. Hoe beleven de kids van nu de coronacrisis?

Een verhalenbundel waar ik echt ‘weg’ van ben is de studie van Mary O Sullivan en Macphail, over hoe kinderen sport beleven. Een echte eye opener! Rond sport gaan altijd vaste ‘narratives’ rond, een bepaald type verhalen. Gevoed vooral door een volwassen bril. Het dominante narratief van sport is prestatie. Films, boeken, verslagen, ze leggen sterk het accent op winnen of verliezen, de glorieuze comeback of de onverwachte winst van de underdog. Helemaal niks mis mee, het zijn vaak heerlijke verhalen, en films. Die verhalen hebben weliswaar ook een persoonlijke kant, maar dan toch steeds vanuit het narratief van winnen of verliezen.

In de studie ‘Young People Voices in Physical Education and Youth Sport’ uit 2010 wordt ook gewezen op kwalijke kanten van het te eenzijdige verhaal. Hoe beleven kinderen sport? Dan blijkt het vaker dan verwacht ook te gaan om persoonlijke groep. Of over het positieve of minder fijne manier aangaan van relaties of juist de uitsluiting. Schrijnend wordt het wanneer bijvoorbeeld trainers niets daarvan doelbewust niet willen weten, het zijn verhalen die hen niet boeit.

 

Hoge eisen aan een ‘nieuw beleidsverhaal’

 

Tijd voor nieuwe beleidsverhalen? In het boek ‘Change The Script‘ uit 2014 stelt auteur Theo Hendriks scherpe en vooral hoge eisen aan zo’n verhaal. Om meteen maar wat ontnuchterend te starten, ‘je’ doet het eerder fout dan goed!

‘We geloven je niet’

Dat heeft overigens niet alleen met de inhoud of de kwaliteit van de presentatie. Maar ook heel sterk met de persoon van de verteller(s). Vaak wordt een nieuw beleidsverhaal vooral voor een gelijkgestemden verteld, waarbij subtiel of minder subtiel wordt verwezen naar de waarden van die groep. Zo worden zij als het ware een beetje naar de mond gepraat. Dat helpt wel, maar van een ‘easy win’ is toch geen sprake. Die zogenaamd gelijkgestemden letter er namelijk scherp op of het wel een authentiek verhaal is. Bovendien weten ze dikwijls al zo veel dat zo niet zo gauw onder in de indruk zijn. In de woorden van de auteur, ‘hun acceptatiegebied is dikwijls laag’.

In zijn laatste boek ‘The Wow Starts Now’ uit 2018 wordt nog een belangrijke reden genoemd, voor het gebrek vertrouwen in de verteller. Wie een nieuw verhaal brengt krijgt nogal eens weinig fans omdat de verteller, dikwijls onbewust, irriteert (‘de verborgen intentie’). Te ijdel, te betweterig, te manipulatief of juist te veel zijn best doen om aardig gevonden te worden. Au, Theo Hendriks is er niet op uit om vrienden te maken (heel goed!).

Basisrepertoire

Een winnend nieuw verhaal vertellen, ‘change the script’, is desondanks wel mogelijk. Het basisrepertoire daarvoor bestaat volgens hem uit drie typen verhalen. Het verhaal van vroeger, het verhaal van de obstakels of het droomverhaal. Alle drie werken ze op zich goed en worden ze ook vaak gebruikt, vooral het middel doel aanpak, het verhaal van de obstakels.

In het verhaal van vroeger, Hendriks noemt dit het retroverhaal, wordt vooral gebruikt om oude waarden nogmaals in het licht te zetten. Of om juist te benadrukken hoe we in positieve zin inmiddels nieuwe waarden omarmen.

In het middel/doel verhaal, het verhaal van de obstakels, belicht de verteller hoeveel bloed, zweet en tranen nodig zijn om iets voor elkaar te krijgen. Voor niks gaat de zon op maar dan krijg je ook wat. Vooral entrepeneurs zijn dol op dit type verhalen.

In het droomverhaal wordt een prachtig eindbeeld neergezet, als een soort fotomoment. Dat laatste is tegelijk ook het lastigst, want voor je het weet wordt dat een ‘ver mijn het bed show’. Mooi verhaal, maar het zal onze tijd wel duren.

Wat staat op het spel?

Welke vorm ook gekozen wordt, de cruciale factor is vooral ‘of iets op het spel staat’. Een veranderverhaal krijgt pas fans, haalt ook ‘de onverschilligen’ over de streep, bij een echt gebrek aan goede alternatieven. Vluchten kan niet meer, het verhaal raakt ook persoonlijk. Duidelijk wordt dat maar weinig veranderverhalen aan deze eis voldoen. Expliciet praten over urgentie is daarbij niet slim, dat verlamt volgens de auteur juist. Over urgentie praten doe je vooral indirect, toehoorders moeten zelf de urgentie voelen.

Eerlijk zijn

Belangrijk is daarnaast eerlijk zijn. Als altijd! Niet romantiseren maar juist uitgebreid ingaan op problemen en tekorten van het eigen veranderverhaal. Daar zijn dus de obstakels weer. Toehoorders zijn volwassen en willen ook als zodanig behandeld worden.

Verbeeldingskracht?

Is er dan voor de fantasievolle verteller niks te halen. Gelukkig wel. Het helpt om een nieuw en groot visie verhaal wat ‘kleiner’ te maken door het te hangen aan een goed gekozen beeld. Opgesloten in het eigen huis? Binnenkort dansen we weer over straat! Door te kiezen voor een beeld dat beklijft, en aanspreekt.

Politieke verhalen voor ‘lurkers’

Nu massaal persconferenties worden bekeken en de publieke sector met een revival bezig is, bijna iedereen online is en Twitter meer dan ooit een toevluchtsoord is, is dit verhaal over politieke communicatie uit 2018 behoorlijk leerzaam, ‘Managing democracy in the digital age’. Natuurlijk komt daarin ook datadiefstal en privacy schending aan bod, maar ik leg nu ‘even’ het accent op de manier waarop verhalen worden verteld.

Ontbijten met een krantje

De auteurs Schwanholz en Stoll geven een mooi overzicht van de manier waarop de politieke communicatie in relatief korte periode is veranderd. Het begint met massacommunicatie. De politiek gebruiken vooral televisie en krant, waarbij sprake is van massaal nagevolgde rituelen, het acht uur journaal kijken en in de ochtend de dag beginnen met een krantje. Dat waren nog eens tijden! Individueel contact, en meer tweezijdige communicatie, was mogelijk via een brief en iets later een e-mailtje. Politici en beleidsmakers onderhielden tegelijk ook eigen communicatiekanalen (magazines, offline meetings en later besloten professionele online groepen), niet zozeer bestemd voor de grote massa.

Twitter!

De sociale media veranderden uiteraard ‘alles’, met een hoofdrol voor Twitter. Twitter werd en is een subtiel instrument voor persoonlijke communicatie waarbij heel duidelijk ook wordt gedacht aan ‘derden’ die actief meelezen en kijken. Ik kom daar zo op terug.

Klassieke journalisten gingen Twitter steeds vaker actief gebruiken in hun verslaggeving. Naast de ‘gewone’ berichtgeving kwam er ook altijd de rubriek bij ‘en wat vindt Twitter ervan’. Politici en beleidsmakers reageerden daarop door uitdrukkelijk met eigen berichtjes op ‘likes’ te azen, en daarnaast permanent te proberen op voor hen positieve manier ‘virals’ te krijgen.

Bijna hilarisch is het hoofdstukje over de manier de manier waarop politieke en beleidsverhalen steeds meer vermengd werden met de persoon van de boodschapper. Berichten verspreiden over het gezin, vakantie, culturele voorliefdes of hun favoriete sport, het werd een nieuwe gewoonte.

Bubble’s en uitsluiting, wat is het nut?

Terug naar Twitter. Een fenomeen dat steeds meer werd gebruikt door publiek om afkeer te uiten van politiek en beleid. Online lijkt op die manier weinig goeds te brengen voor een deliberatieve democratie. Toch is het verhaal subtieler. Het percentage dat actief participeert en communiceert op sociale media als Twitter is nog steeds relatief klein. En de praktijk van elkaar ‘block ken’, polariseren en zo de eigen ‘bubble’ versterken is dominant. Waarom wordt dat eigenlijk gedaan? Wat is het nut als streven naar consensus ver weg is? Waarom zou je eigenlijk die moeite doen?

Dan komt het woord ‘lurker’ bovendrijven. Een lurker levert zelf geen bijdrage, maar kijkt en volgt (‘loert’) actief wat gebeurt. Waar politici vroeger de massa bespeelden, is het beeld bijna volledig omgedraaid. Actieve sociale mediagebruikers, ‘gewone mensen’, bespelen nu de achterban van lurkers. Vanuit de stellige overtuiging (de auteurs noemen dit overigens de ‘fantasy of persuasion’) dat hun boodschappen actief worden gevolgd, gewaardeerd en zelfs verspreid worden door de passieve achterban.

Zo zijn sociale media, met een hoofdrol voor Twitter, het nieuwe massamedium geworden. Met helaas voor de formele politici en vertellers van beleidsverhalen veel minder regie (crises of geen crises).

Ontspannen innoveren?

Zakelijke urgentie vergroot de roep om creativiteit. ‘Verzin wat!’ Creativiteit biedt ook een uitweg. Alleen, een ontnuchterende observatie uit het mooie ‘Corporate Creativity’ van Robinson en Stern, geslaagde innovaties laten zich zo lastig sturen. Ze zijn bijna altijd onverwacht. En komen meestal niet van consultants of experts, om het nog ‘erger’ te maken.

Daarvoor geven de auteurs een boeiende verklaring. Wie in een complex systeem iets wil veranderen, moet datzelfde systeem door en door kennen. Meemaken hoe het is om als ‘goed persoon’ te draaien in een ‘slecht systeem’. Wie innoveert heeft meestal (persoonlijk) last van iets, en kent daarmee ook een grote, intrinsieke innovatie. Om door te gaan, ook buiten kantooruren, meestal zonder opdracht of taak.

Perspectief

Mooi dan. Het komt niet op afroep en creativiteit ‘invliegen’ is zelden echt succesvol. Wat kun je dan wel doen? Kun je wel wat doen?

Creativiteit verschijnt vooral op drie niveaus. Het eerste niveau is de verbetering. Een dienst of product wordt net even handiger of slimmer toegepast. Een tweede niveau is de ontdekking van het nieuwe product. Vooral in het bedrijfsleven geldt dit als innovatie eerste klas, met de kans op het betreden van een nieuwe markt.

Breder bezien is nog een derde laag te onderscheiden, met net accent op een manier van denken, het perspectief. Met de bekende spreuk in het achterhoofd, het gaat niet om nieuw land, maar om nieuwe ogen. Uit een nieuw perspectief kunnen een hele reeks van nieuwe producten of diensten komen.

Heel fijn is het verhaal van de twee vrienden die slapend in hun tentje verrast worden door een agressieve beer. Natuurlijk zetten ze het op een lopen, maar halverwege stopt een van de twee. Om in alle rust zijn schoenen aan te trekken, ‘Wat doe je’, zegt de een, ‘die beer komt eraan, we moeten doorlopen, zo grijpt die ons nog’. ‘Nou’ zegt de ander. ‘Met mijn schoenen aan loop ik sneller en dan grijpt ie jou’

Ik had dat natuurlijk noooooit zo gedaan, maar het verhaal is wel leerzaam. ‘Innovation begins with the eye’. Terug naar de vraag, de actuele vraag ook, wat helpt dan wel? Opnieuw komen Robinson en Stern te hulp. Al stamt hun pleidooi uit 1997, een heel ander tijdperk bijna. Ze komen met een pleidooi voor route en niet routinematige activiteiten. ‘Corporate creativity’ is volgens hen bijna altijd het resultaat van dingen doen die je niet gewend bent. En dan liefst nog zonder gerichte opdracht, al mag het best gezien worden, verschuilen is niet per se nodig.

Freewheelen?

Sta je onder druk, ga freewheelen met iets wat je nog beheerst. Een behoorlijk contra intuïtief inzicht.  En, schrijf goed op op wat je daarbij meemaakt en leert. Om het eigen hoofd helder te krijgen, maar ook om anderen aan te spreken om verder te gaan.

 

Boredom (en videobellen)

De eerste signalen zijn er, mensen zijn al een beetje klaar met video bellen en online conferencing. Dit stelt teamleiders en managers voor de vraag, ‘hoe voorkom je de blues in het team?’.  Enerzijds is dit een luxe vraag, niet aanstellen, in tijd van crisis is het zoals het is. Anderzijds is deze reactie iets te makkelijk, ook vanuit een oogpunt van resultaat. Verveling, ‘boredom’ dempt kwaliteit en productiviteit.

Wat te doen?

Opnieuw valt, als zo vaak, valt te leren van de inmiddels weer hoog geprezen onderwijs sector. Waar verveling onder studenten en leerlingen de ‘silent emotion’. Het wordt vaak onderschat en onder over het hoofd gezien. Verveling komt ook voor bij vrijwilligersactiviteiten zoals trainen. En zeker ook op de werkvloer, waar het in zekere zin een taboe is.

Uit onvrede over dodelijk saaie conferenties en workshops, terwijl de inhoudelijke materie zo boeiend is, stortte ik me vanaf 2000 op het vak van facilitator. Na enige decennia ervaring kom ik vooral uit op drie basale inzichten,

Houdt het kort, organiseer het liefst sessies van maximaal 2 uur.

Varieer in de werkvorm, zorg voor wissel in ritme. Van beeld naar woord, van zitten naar staan, van persoonlijk naar abstract en van simpel tot bijna te moeilijk.

En vooral, een inzicht voor mij van de laatste jaren, zorg voor een collectieve uitdaging, door samen iets te presenteren onder (lichte) druk.

Verveling bij studenten

Over het thema ‘boredom’ is grondig nagedacht door schoolpsycholoog Gayle L. Macklem in ‘Boredom in the classroom’ uit 2015, een boek dus over ‘student motivation’. De auteur heeft slecht en goed nieuws. Boredom bij studenten (maar ook dus werknemers!) is te zien als een ‘state’ en ‘trait’. Als een situatie en een kenmerk. Met andere woorden, sommigen hebben nu eerder last van verveling dan anderen, het zit een beetje ingebakken in de persoon.

Macklem relativeert daarnaast de betekenis van externe prikkels, zoals werkvormen en dergelijke. De verveling valt samen met intrinsieke motivatieproblemen (‘internal causes’). Die zijn wel aan te pakken natuurlijk, maar dat vraagt om een langere inspanning en een meer fundamentele aanpak.

Dan het goede nieuws. Hoe pakken onderwijzers het aan, om leerlingen te motiveren? En wat betekent dit voor de professionele werkvloer?

Niet te bazig

De eerste tip gaat vooral over het vermijden van enkele basisfouten bij het lesgeven. Niet te bazig zijn, vergeten te luisteren en ruimte voor invulling van en door de deelnemer. Een klassiek inzicht natuurlijk, maar daarom niet minder belangrijk.

Meesterschap

Veel valt te winnen met de aard van lesgeven of de inhoud van opdrachten. Het helpt wanneer deelnemers echt kunnen laten zien wat ze in huis hebben (‘a chance to master’) en ook dat te veel routine wordt vermeden. Deelnemers hebben grote behoefte aan authentieke taken. Teveel vragen, de ‘overchallenge’, werkt ook niet, daar wordt je vooral apathisch van.  Kortom, organiseer het werk zo dat trots en plezier een grote kans krijgen. Ook online! Deelnemers willen actief werken en leren, ze hebben die uitdaging nodig!

Creativiteit

Opnieuw, en dat verbaast mij dus niet, wordt het belang benadrukt van autonomie en variatie. De omgeving veranderen (dat kan dus niet altijd!), kunnen kiezen uit meerdere taken, mee bepalen met wie je samenwerkt. En vooral opnieuw, variëren in de vorm, van spel tot debat of rollenwissel. Het wapen tegen verveling is in feite eenvoudig. Creativiteit!

Videobellen, die online conferenties, blijf creatief. Geef ruimte. Ook en vooral als je resultaat nastreeft.

‘The gray area between silos’

Hèt verhaal van morgen en overmorgen is innovatie. In narratieve termen, de hoofrolspelers worden uitgedaagd met een ‘wake up call’. In de vorm van een beproeving die moed en fantasie vraagt, in gelijke dosis.

Bij echte ‘entrepeneurs’ is innovatie de tweede natuur. Het is boeiend om eens in hun schoenen te stappen. Waar letten zij op, wat is hun stijl en aanpak? Over innovatie is veel nagedacht en geschreven, in ‘Innovation and Entrepeneurship van Carayannis e.a. uit 2015 is veel bijeengebracht

Afkeer van improviseren

Wat allereerst opvalt is, op een bepaalde manier verassend, is een afkeer van improvisatie. Wie bijvoorbeeld uit het niets met een prachtig aanbod komt, wordt hoogstwaarschijnlijk teleurgesteld. Dat is het ‘if we build it, it will come’ syndroom. Vergelijk het ook met de ruimtevaart, wie een raket lanceert, kan daar maar beter zorgvuldig over nadenken (vooral over de terugkeer). Niet zomaar starten dus, maar werken vanuit een visie en strategie. Goed vooronderzoek doen, en bouwen aan een degelijke ‘roadmap’. Die visie is erg belangrijk, ’a good story van change the world’.

Meer dan ‘tweaken’

Innoveren is wat anders dan ‘tweaken’, fijn slijpen en incrementeel bijstellen. Innovatie kent in de meeste gevallen een radicale component, is meer dan iets verbeteren (hoe belangrijk dat ook is!). Hierover verschillen de meningen overigens wel. ‘Think big, start and small’. Vanuit een vooropgezet plan een reeks van maatregelen realiseren is ook een innovatieve methode.

Voorzichtig met ‘benchmarking’

Entrepeneurs kennen een zekere afkeer van benchmarking. Kijken hoe anderen het doen,  ‘best practices ‘verzamelen en toepassen in eigen context. Dit klinkt en lijkt wel goed, maar is toch conserverende benadering. Het zorgt meestal niet echt voor vernieuwing, is geen bron van creativiteit.

Grijze gebied opzoeken

Wat de entrepeneurs bijzonder aanspreekt is zoeken in ‘the gray areas between silos’. Inzichten uit zeer verschillende systemen combineren en in het tussengebied zoeken naar gecombineerde toepassing. Dit valt samen met het aloude inzicht over creativiteit als vorm van recombineren, het bijeenbrengen van stijlen en ideeën die ogenschijnlijk ver van elkaar afstaan.

Breed benaderen: ‘content, process, administration’

Innovatie betekent onderwerpen breed aanvliegen. Vaak ligt de focus op producten of diensten. Door nieuwe ideeën daarop los te laten (‘the interaction between ideas and objects’) wordt iets ontwikkeld dat echt nieuw is. Technologie speelt daarbij uiteraard een grote rol, maar ook en misschien wel vooral, zorgvuldig onderzoek in en naar de gebruikerswereld. Wat zijn hun ervaringen, en wat zijn (latente) behoeftes?. Entrepeneurs zijn fanatieke (data) onderzoekers! Werkprocessen, methoden van samenwerking, organisatiestructuren, veel meer is (natuurlijk) mogelijk als het gaat om innovatie.

And the winner is.. experimenteren

Wat uit alle literatuur over innovatie en ‘ondernemend denken’ toch vooral oprijst, is de bijzonder sterke oriëntatie op testen en experimenteren. Hoe rationeel en doordacht de uitvinders ook te werk gaan, ze hebben weinig ‘last van de angst om te falen’. zij hebben de moed hebben om voortdurend, en dan ook echt voortdurend, nieuwe proefjes op te starten, en zorgvuldig effecten te meten. Waarbij de uitvinders ook wijzen op het fenomeen spin off. Iets wat in de ene sector of doel is ontwikkeld, kan nogal eens worden op heel andere domeinen. Innovatie gaat ook om bijvangst.

Genoeg munitie, kortom, voor een innovatieplan!

‘Mijn passie voor surfen was groter dan mijn angst voor haaien’

Het zinnetje wordt nogal eens uitgesproken, de laatste dagen. ‘Als dit straks voorbij is, gaan dingen veranderen’. Zou kunnen. Ik herinner me wel een bestuurskundige, inmiddels met pensioen,, die ik op straat in Den Haag tegenkwam. En in gesprek naar een van de departementen wees. ‘Als je voorbij het uiterlijk kijkt, is daar nu de laatste vijftig jaar echt veel veranderd?

Persoonlijke disruptie

Al een decennia lang is disruptie een bekende term. Nog niet zo vaak wordt dat ook toegepast op het persoonlijke leven, het werkende leven wel te verstaan. Een prachtige uitzondering vormt Whitney Johnson, in het boek ‘Disrupt yourself’ uit 2015.

Uitgangspunt is het woord leren en dan in het bijzonder de zogeheten S Curve. Met als woord daarbij exponentieel leren, in deze dagen een bekend en ook ‘gevoelig’ woord. Wie een nieuwe stap zet, merkt een tijdje niet veel. Heel frustrerend zelfs. De auteur maakt de vergelijking met een lichtschakelaar omzetten. Dat geeft een lineaire reactie, meteen is er licht. Zo werkt het bij disruptief leren echt niet. Helaas. Er gebeurt weinig, het risico nemen wordt zeker niet meteen beloond. Totdat sprake is van een enorme cumulatie, de curve schiet omhoog. Dit kantelpunt wordt ook wel het ‘tipping point’ genoemd. Momentum creëert momentum, als je iets disruptief start, stijgt de kans dat je later ook disruptief handelt en denkt. En daarmee succes boekt en persoonlijke groeit.

Competitieve en markt risico’s

Boeiend is ook het advies dat Johnson geeft om het disruptieve pad op te gaan. Dat draait altijd uit op risico nemen. Mooier is het niet. Met daarbij twee typen risico’s.

Een eerste type risico is ‘competitief’. Er is de belofte van winst, al is het nooit zeker. Bij dit type risico zijn altijd kapers op de kust. Meer mensen zien de kans, dus is het dringen tussen de nieuwkomers. Een ander type, waar Johnson vooral van houdt, is het nemen van ‘marktrisico’. Dat is het echte disruptieve werk. Dat is veranderen en inspelen op een markt die eigenlijk niet bestaat. Iets doen of opzetten waar weinig mensen brood in zien. Op dat echt nieuwe terrein is het lekker rustig, een groot voordeel. Omdat je in de mist tast, is de kans op falen wel veel groter.

Zo ziet Johnson dat zelf overigens niet, falen. Hij is van de positieve school, wie faalt leert ook. Beperkingen zijn sowieso belangrijk voor disruptief leren. Een beperking betekent dat het aantal keuze opties vermindert. Door een beperking kun je niet gaan freewheelen. Een beperking dwingt tot focus en scherpte. Zoek de problemen op?! Een beperking is de ‘stepping stone’ voor leren.

Culturele en intellectuele beperkingen als richtpunt

Beperkingen bestaan cultureel en emotioneel en daarnaast intellectueel. Eerst de cultureel emotionele beperking. Uit afkeer of omdat het niet goed valt bij anderen, blijven mensen weg van terreinen en opvattingen waar eigenlijk veel te halen valt, wanneer je daar gericht je kracht op inzet. Wie disruptief wil leren en een andere loopbaan durft te starten, doet er goed aan vakgebieden op te zoeken waar je een hekel aan hebt of die uit de mode zijn. Deze visie valt samen met het eerder genoemde concept marktrisico: ga pionieren op niet betreden terrein.

Intellectuele beperking als ‘stepping stone’ gebruiken wil zeggen, inspiratie zoeken in meningen en circuits waar je eigenlijk ver weg van wilt blijven. In de woorden van Johnson, benader (‘reframe’) de zogenaamde ‘dissenting voices’ als potentiële medestanders.

Haaien

Uiteindelijk komt het bij disruptief leren aan op gevoel volgen en vooralm op ‘kill your darlings’. Mooi is het citaat dat wordt aangehaald bij het slotwoord, ‘Mijn passie voor surfen was groter dan mijn angst voor haaien’.

 

‘The best time to plant a tree was 20 years ago’ (over de waarde van loyale ‘klanten’)

Hoe sterk de public relations inspanningen van bedrijven, nonprofit organisaties en publieke instanties ook zijn, een (beleids)verhaal komt pas echt goed tot leven via het onderlinge gesprek, ‘peer to peer’. De klant of gebruiker maakt of breekt een verhaal of plan. Actueel is deze dagen de ontvangst van het ‘voorlichtingsverhaal’, de uitwisseling tussen familie, vrienden en kennissen geeft toch echt de beslissende zet!

Wie deze relatie met gebruikers niet volledig uit ontwikkelt, komt in de problemen. Zeker in de publieke besluitvorming is de interne besluitvorming professioneel vormgeven, het winnende adagium is daar ‘de procedure doorlopen’. Als het gaat om het spel buiten de organisatie of kleine kring van sleutelpartners, is de situatie veel rommeliger. Het krijgt onvoldoende aandacht, is nog steeds niet goed geïntegreerd in het werk. Anders gezegd, het wordt er vaak maar een beetje bij gedaan (met respect voor de goede uitzonderingen).

‘Customer engagement’

Bill Lee, aansprekende expert in ‘customer engagement’ (auteur van ‘The Hidden Wealth of Customers’ uit 2012) ontwikkelde hiervoor een leerzaam vier lagen model. Als hulpmiddel om dit doordacht(er) aan te pakken. Centraal in zijn aanpak staat de manier waarop een gebruiker een verhaal of dienst ‘ontvangt’.

1 Op het eerste niveau is sprake van een koele en berekende reactie. ‘Wat is het voor verhaal, raakt en boeit het me en zo niet, volgende hoofdstuk?’ De verhalenverteller weet dan, werk aan de winkel, wat we doen of willen brengen leeft (totaal) niet. De kans op doorvertellen, met positieve waardering is gering.

2 De situatie is anders wanneer de gebruiker van een dienst of product ervaren heeft dat het helpt bij de realisatie van eigen doelen. Klanten of gebruikers gaan zich anders verhouden tot het ‘verhaal’. Wil je dat realiseren? Dan moet je daar eens naar kijken! De behendige verhaler weet, vertel vooral over ‘the social need’, over hoe klanten en gebruikers een hindernis wisten te overwinnen. Met hulp van het bedrijf, dienst of instelling. Het centrale woord is waarde, hoe groot is de gecreëerde waarde?!

3 Voor het (publieke) beleidsverhaal wordt de situatie nog gunstiger wanneer de fan status wordt bereikt. De gebruiker wil (van) alles weten over het product, dienst. En staat vooraan om geïnformeerd te worden over nieuwe ontwikkelingen.

4 Op het vierde en hoogste niveau van betrokkenheid verdwijnt het product of dienst steeds meer op de achtergrond en ligt de nadruk op de relationele waarde. Gebruikers wordt via het product nieuwe relaties of zelfs partnerschappen aan te gaan. Het product of dienst slaagt erin om gebruikers echt dichter te brengen, het verhaal krijgt daarmee community waarde!

Praktische insteek

Nu praktischer. De verhalenverteller, privaat of publiek, staat niet met lege handen. De klantrelaties zijn uiteraard niet maakbaar, maar veel is mogelijk. Waarbij bedrijfsleven en publieke sector van elkaar kunnen leren hoe dit aan te pakken.

Op het eerste niveau (‘het raken van de consument’), ligt het accent op ‘aanbiedingen’. Opvallende acties die een reactie uitlokken, in feite het klassieke adverteren, met uiteraard de modernste middelen. De publieke sector is hierin ronduit slecht (‘beleidsmarketing’).

Op het tweede niveau (‘realisatie van eigen doelen’) draait het vooral om ‘fan stories’. Gebruikers dragen dan uit welke betekenis de dienst voor hen heeft gehad. Bedrijven doen dit al heel lang door de gelegenheid te bieden om ‘reviews’ te plaatsen, iets wat ook in de publieke sector steeds meer gebeurt. Daar valt wel nog meer uit te halen, topreviews naar voren halen of zeer actieve gebruikers bij wijze een ‘eigen pagina’ te geven, het denken daarover staat nog in de kinderschoenen.

Op het derde niveau (‘sterke identificatie’) ligt het accent op evenementen. Niet alleen de klassieke congressen, maar ook of juist enerverende ontmoetingen, offline en online, waarin fans worden geëerd. Of een a typisch festijn waar sport of cultuur een belangrijke rol spelen. Werk aan de winkel voor d verhalenverteller voor het bedenken en opzetten van creatieve ‘community events’.

Op het vierde niveau (‘customer communities’) is interessant dat hier het bedrijfsleven veel kan leren van de publieke sector. Het gaat om het oprichten van ‘advisory boards’ waarin gebruikers volop de gelegenheid krijgen mee te sparren. Het eigenlijk product of dienst staat niet meer centraal, in het platform wordt een veel breder scala van onderwerpen aangeroerd. Boeiend is ook dat sprake is van coproductie tussen producent en consument. Top professionals uit bedrijfsleven en publieke sector doen ‘gewoon’ mee, trekken daar bewust (veel) tijd voor uit. Het aardige is daarnaast dat samenwerken in zo’n platform de kans biedt voor nieuwe partnerschappen, zelfs tussen ‘competitors’. In de overheidssfeer is dat redelijk gebruikelijk, als is de zogenaamde ‘marktwerking in de publieke sector’ hiervoor af en toe een sta in de weg.

Op tijd zijn of tijd voor nemen

‘Customer engagement’ betaalt zich altijd uit, ook of misschien wel juist in een crises situatie. Het gaat in essentie om investeringen en kosten maken die duidelijk voor de baat gaan. Leerzaam is hier de wijsheid over het bomen planten. ‘The best time to plant a tree was 20 years ago’! Maar ook nu is de tijd om hier over na te denken, of actie te ondernemen. Voor een nabije toekomst., nadenken over de waarde van loyale en betrokken ‘klanten’.

De ‘naakte’ conversatie

Hoe krijg je het gesprek over beleidsverhalen op gang? Niet alleen dat gesprek in de kleine kring en de uitwisseling met (professionele) distantie. Maar een echt gesprek, boeiend, met passie en met hoge inzet, gesprekken waarbij wat op het spel staat. Hiervoor is ooit een prachtige naam is bedacht, ‘the naked conversations’ (Robert Scoble en Shel Israel, 2006)

Vanzelfsprekend?

Soms gaat dat vanzelf (gezondheid!), in de meeste gevallen is het toch duwen en trekken, en vraagt het om community management, met gevoel voor ‘marketing’ en ‘storytelling’. De beleidsconversatie bloeit op, wanneer het lukt verhalenvertellers van zeer divers pluimage op het platform te krijgen. De community manager nodigt uit, treedt op als curator (‘verzamelaar en doorgeefluik’) en werkt met boeiende sprekers als troef.

‘Opstijgen’

Welk type verhalen helpen om een beleidsverhaal te ‘opstijgen’? Wat ook zijn de verhalen die fans, en critici, van een beleidsverhaal (willen) uitdragen?

PROEFVERHALEN

Het is bestuurskundig bezien een beproefde term en concept, proefverhalen. De verhalen waarmee een zaadje wordt geplant. Bij beslissers en in het publieke debat. Stel dat we nu het eens zo doen? Is het tijd om een andere weg in te slaan? Of andersom, juist eens te stoppen met een ingeslagen koers. In iets lichtere vorm gaat het niet zozeer om grotere en gevoelige beleidskwesties, als wel het ‘pitchen’ van een (nieuw) idee. In de hoop om bij voorkeur positieve recencies te krijgen. ‘Is dit ook een goed verhaal?’

EXPERT STORIES

Altijd aantrekkelijk en ‘luisterwaardig’ zijn de verhalen van ‘respected sources’. Kenners die ingezet worden om het gesprek en de conversatie aan te zwengelen. Rond een beleidsverhaal wordt een ‘ronde experts gedaan’ aan het woord gelaten, die het bijna zeker niet met elkaar eens zijn (ook vanwege een verschil in waarden, een onderbelicht aspect).

LEEFVERHALEN

Rond elk beleidsverhaal zwermen altijd leefverhalen, ‘the good and bad stories’. Persoonlijke verhalen, gebaseerd op letterlijk eigen ervaringen of verhalen van horen zeggen. Altijd gekleurd door ieders eigen referentiekader, vanuit de eigen kijk op eigen wereld! Voor alle duidelijkheid, dit zijn niet alleen volledig serieuze verhalen, vaak is gelukkig ook sprake van (zwarte) humor.

‘TUTORIALS’

Een beleidsverhaal draait vaak om nieuw gedrag. En dat betekent oefenen, nieuwe ervaringen opdoen. Gevoed ook door vaak een stroom van actieve dienstverleners vliegen de trainingen, handleidingen en praktische tips door de lucht. Educatieve verhalen dus, de ‘tutorials’.

REFLECTIE

Rondom het beleidsverhaal groeien ook de reflectieve verhalen, de meta verhalen over de achtergrond en oorsprong van het beleisverhaal. Soms gaat het om bijna mystieke, cultureel sociologische verhalen. Meestal gaat het, iets rustiger, om uitleg hoe iets past binnen trends die gaande zijn. Het zijn de verhalen van de meestal wat bedachtzame toeschouwers. Die overigens zeer boeiend kunnen zijn (aandacht voor ‘the big picture’).

INSIDE STORIES

Wat minder frequent maar zeker ‘vertellenswaardig’ zijn de verhalen van binnenuit. De systeem en organisatieverhalen van de mensen op de eerste rang. Verhalen uit de keuken die ook duidelijk maken met welk geworstel en geploeter beleid tot stand komt en wordt ‘gerealiseerd’.

Vormen

De vormen die gebruikt worden variëren uiteraard, van kort en lang, van beeld en woord en van live en ruw uitgedragen tot aan prachtig verzorgd gepresenteerd. Beleid komt vooral van de grond door de genoemde ‘naked stories’. Zij zijn bij voorkeur echt en sprankelend!

Tweak!

Welke verhalen passen, loskomen of worden aangeboden of doorverteld is een kwestie van ‘tweaken’, een kwestie van steeds weer sleutelen. En vooral verbeeldingskracht en een sterk ontwikkeld gevoel voor de ‘niche’, het nieuwe of nog veel te weinig vertelde verhaal.

De rolverdeling tussen beslisser en expert

In complexe en gevoelige beleidsverhalen, van klimaat, stikstof tot virus speelt de spannende kwestie, wie neemt de beslissingen. En vooral ook, op basis waarvan?

Ogenschijnlijk is het simpel, democratisch gekozen beslissers nemen de beslissing. Zeker. Beleid is aan de bal. Dat is het formele plaatje. Maar hoe komen beleidsbeslissers aan hun informatie, hoe wegen ze die? Wie ‘vertelt’ wat aan wie en hoe gaat die luisteraar er mee om?

Het is een klassiek bestuurskundig vraagstuk, de verhouding tussen beslisser en expert. In deze dagen natuurlijk ook super actueel. Het slechte nieuws is, de honderd procent goede aanpak bestaat niet. Gelukkig is er wel over nagedacht, op excellente wijze bijvoorbeeld in het boek ‘The Honest Broker, Making sense of Science in Policy and Politics’ van Roger A. Pielke uit 2007.

Het lijkt zo eenvoudig. Democratie gaat boven de expert, hoe gezaghebbend de wijze verteller ook is. Zo werkt het nu eenmaal staatkundig. Maar dan begint de twijfel. Pielke noemt het simpele voorbeeld van een bezoek aan de garage. Wanneer de bestuurder aan de monteurs eenzijdig voorschrijft wat te doen, komen daar zeker ongelukken van, letterlijk.

‘Shut up and listen’

Het omdraaien van de rolverdeling lijkt logisch. In kritische situaties geldt dan het adagium, ‘shut up’ en luister naar de expert(s). Pielke noemt dit het lineaire model. Dit voelt wel comfortabel. Democratie is fijn, maar wanneer ‘de nood aan de man’ is het toch echt de beurt aan de experts.

Opnieuw, zo simpel is het (helaas) weer niet. Want hoe werkt het nu precies, zo’n lineaire relatie tussen experts en de (beleids)beslissers? Pielke noemt twee varianten, meer precies twee rollen van wetenschappers.

‘Afstandelijke’ benadering

De eerste is de rol van DE PURE WETENSCHAPPER. De andere rol is die van de WETENSCHAPPELIJKE ARBITER. Wat in beide rollen opvalt is de terughoudende benadering. De pure wetenschapper levert zijn of haar studie, publiceert of overhandigt die, met daarbij in feite de opmerking ‘ik heb mijn ding gedaan, nu jullie’. De wetenschappelijke arbiter is wat klantvriendelijker richting de beslissers en legt een en ander beter uit en is bereid als vraagbaak te dienen. Maar is ook, als het gaat om prescriptie, zeer terughoudend.

Pielke vergelijkt het met een toerist die net goed aangekomen naar een goed restaurant zoekt. De pure wetenschapper houdt het bij informatie over gezond of ongezond eten. De wetenschappelijke arbiter is bereid om antwoorden te geven of een specifiek restaurant gezond eten opdient of niet. Maar daar houdt het mee op.

Duidelijk.

Of toch weer niet?

Het probleem is toch, wat Pielke noemt, de ‘stealth issue advocacy’, de verscholen of onzichtbare belangenbehartiging. Hoe waardenvrij opereerde die expert of wetenschapper nu echt, in vraagstelling en methode? Waarom begon die wetenschapper eigenlijk over gezond eten en niet over lekker eten? De afstandelijke benadering laat bovendien de deur wagenwijd open voor (politieke) beslissers die de crises gebruiken voor promotie van een eigen agenda. Hen komt het op zo’n moment zeer goed uit te wijzen op de eigen verantwoordelijkheden van wetenschap en beleid. ‘Dit is het moment om grote buitenlandse restaurantketens buiten spel te zetten’.

Stakeholders benadering

Hoe dan?

Pielke komt nu met de ‘stakeholders’ benadering op de proppen. Waarin de afstand tot beleid bewust kleiner is, met daarin opnieuw twee rollen. De eerste rol is de ISSUE ADVOCAAT, de andere die van, ik noem het even in het Engels omdat ’t zo mooi klinkt, ‘THE HONEST BROKER OF POLICY ALTERNATIVES’.

De issue advocaat is de expert of wetenschapper die ervoor gaat. ‘Dit is de beste actie, gelet op wat we nu weten en kennen’. Heerlijk duidelijk. Veel beslissers zijn natuurlijk ‘verliefd’ op zulke experts. ‘We betalen je niet om te twijfelen. Wat moeten we doen?’ Oftewel, ‘vertel me gewoon wat het beste restaurant is!’

De bemiddelaar tussen verschillende alternatieven is de speler die goed mee kan in het beleidscircuit. Hij of zij gaat verder dan de wetenschappelijke arbiter. Voor elke oplossing worden zorgvuldig de mogelijkheden en beperkingen in kaart gebracht, de expert worstelt in die zin mee met de beleidsmakers. ‘Als je DAT belangrijk vindt, kun je het beste kiezen uit die en die restaurants, als je DIT belangrijk vindt is verstandig om die en die plekken te bezoeken’.

Spelregels

Pielke is voorzichtig, elke rol kan. Gelet op de titel van zijn boek voel je natuurlijk de voorkeur voor de ‘broker’ rol. Iets preciezer, hij houdt wel van prescriptie! Vooral twee spelregels helpen in het debat over de juiste rolverdeling tussen experts en beslissers.

De eerste regel gaat over (on)zekerheid. Bij grote zekerheid is de advocatenrol meer gerechtvaardigd. Het helpt dan overigens wel als het vraagstuk wat kleiner is gemaakt.

De broker rol verdient de voorkeur wanneer verschillende, in potentie conflicterende waarden in het geding zijn, denk aan gezondheid en economie. Die waarden controverse is zeer relevant, bij complexe beleidsverhalen zijn ze (bijna) altijd in het geding.

Instituties beschermen

Pielke houdt tenslotte een, ook nu belangrijk, pleidooi voor het zorgvuldig optuigen en beschermen van instituties voor onderzoek en beleid. Juist in tijden van crises gedijt de publieke zaak bij een goed doorwrocht en eerlijk samenspel tussen deze twee groepen ‘verhalenvertellers’.